Plus loin avec le Lean Startup (part 2 – pilotage)

Nous avions vu le concept de la vision avec le Lean Startup dans le précédent article, nous allons à présent voir le concept de pilotage.

Avant de continuer, voici un premier article  qui fait un tour rapide du Lean Startup :

Article : Découvrez les bases du Lean Startup

Vous pourrez également aller voir directement la première partie de cet article “Plus loin avec le Lean Startup” :

Plus loin avec le Lean Startup (part 1 – vision)

Le cercle tryptique

Le Lean Startup propose une itération relativement simple à comprendre qui permet de créer un produit et de l’améliorer constamment. Voici en quelques mots en quoi consiste cette itération :

  • Tester le marché avec ce produit
  • Proposer des ajustements du produit selon les données que nous avons du marché.
  • Créer une version évoluée du produit

Cette itération en trois étapes continue en boucle afin d’améliorer constamment notre produit.

On appelle cette itération le cercle Triptyque que vous verrez régulièrement représenté de cette façon :

Lean Startup - Cercle Triptyque
Lean Startup – Cercle Triptyque

Le terrain y a que ça de vrai

Il est essentiel de comprendre que la meilleure façon de comprendre ce que l’on doit produire ou d’avoir de bonnes idées est d’aller directement sur le terrain. C’est d’ailleurs ce concept du Lean Manufacturing appelé Genchi Gembutsu que l’on retrouve chez Toyota.

Yuki Yokoya de Toyota a traversé 50 États des USA pour comprendre ce que Toyota doit améliorer sur le monospace Sienna de 2004 ; c’est en se positionnant en tant que client qu’il a pu faire cette étude concrète sur les améliorations à apporter. Il a eu raison car les ventes de la nouvelle version de la Sienna prenant en compte ses améliorations augmentent de 60%.
Scott Cook (Intuit) a appelé quelques personnes au hasard pour savoir si payer manuellement leurs factures ne les énervaient pas. Il a commencé par travailler sur la définition d’un besoin avant même de lancer le développement de son produit. Cette entreprise qui a misé sur le fait de payer ses factures par ordinateur a connu dans le passé un véritable succès.

Voici un exemple du démarrage d’une société connu dans le monde entier : Groupon. Cette société à la base proposait des coupons du type 1 pizza offerte pour 1 pizza achetée avec une plateforme d’activisme collectif. La 1ère mise en ligne de ce produit n’a permis d’avoir que 20 intéressés ce qui est un résultat vraiment peu brillant.
Groupon ne persiste pas et décide de réaliser une nouvelle tentative avec un simple WordPress pour annoncer des ventes de t-shirt groupé. Ce concept a été beaucoup mieux reçu par le public et s’apparente comme le début du succès de la société.

Pour résumer la situation de Groupon avec son nouveau MVP : PDF maison + blog WordPress + coupon pizza = une des entreprises les plus rapides à être valorisée à 1 milliard de dollars.

Savoir bien définir le produit de base (MVP)

Le concept de pilotage dans le Lean Startup rappelle la notion du MVP que nous avons vu dans un précédent article :
Voici  un autre exemple que nous n’avions pas vu lors de mon article sur le MVP : FotT (Food On the table). La société propose à ses clients des recettes personnalisées selon leurs goûts.
Pour commencer, le créateur de la société a été chercher sa première cliente dans un supermarché ; il lui aura fallu faire de nombreuses interview pour réussir à obtenir sa première cliente. Il a ainsi planifié les menus de celle-ci sans logiciel mais avec de simples feuilles de papier.
La société n’a investi pour automatiser les recettes qu’au moment où il ne pouvait plus personnaliser les menus pour tous ses clients (selon leur goûts). Le MVP que je vous présente là est très loin du site évolué ; quelques feuilles de papiers représentaient le MVP du produit de FotT. Chaque fois que l’équipe ne pouvait plus suivre, l’entreprise décidait de réaliser un nouveau MVP.
Oui il est tout a fait possible d’avoir plusieurs MVP car la demande évolue tout le temps. En général les gens pensent qu’un produit ne peut avoir qu’un seul MVP dans sa vie mais ce n’est pas le cas si le produit évolue par obligation de l’évolution de la demande.

Etre gros ne veut pas dire pouvoir produire plus

Il ne faut pas avoir peur que les grosses entreprises ou les grands groupes ne vous volent votre idée. Les grandes entreprises regorgent souvent de bonnes idées mais il sera souvent très compliqué pour elle de les mettre en œuvre ; la startup a l’avantage de ne pas avoir cet embarras.
Ces entreprises sont souvent confrontées à des gros soucis politique et de décision complexes à prendre contrairement aux startup qui ont la souplesse encore de pouvoir agir et décider très vite.
Cependant quand on a une idée en or, la concurrence finit par arriver et la longueur d’avance ne protège pas à 100% la startup. Il faut alors devenir le plus rapide pour garder constamment son avance par rapport aux autres.

Protéger son image

Pour les grands groupes où les entreprises qui défendent une réputation sur un marché, la peur de la mauvaise image doit alors les pousser à sortir le produit sous un autre nom. Cela permet également de tester également le marché sans profiter d’une certaine notoriété.
Pour ne pas avoir de risque d’écorner son image, il est conseillé de lancer la première version de son produit (très souvent le MVP) sous un autre nom afin de ne pas lier l’entreprise directement à l’application aux yeux des gens.

Travailler en itération

On doit savoir travailler en mode itératif car les MVP sont plus souvent des échecs qu’une victoire. L’entrepreneur doit savoir pivoter pour trouver la bonne formule et de profiter des itérations courtes pour faire ses pivots.

Hypothèses et analyses

Les mesures classiques des comités d’administration d’une startup se ressemblent et souvent n’analyse pas réellement la réalité. Il faut faire de la gestion analytique de startup pour prendre les bonnes mesures. Si les analyses ne représentent pas bien la réalité, il sera difficile de prendre des décisions cohérentes à l’avenir.
Il faut définir des hypothèses en imaginant à quoi ressemblera l’entreprise dans un avenir fructueux.
Pour une usine, On définira la croissance par rapport au volume de vente. Le taux de croissance dépendra de 3 points : rentabilité de chaque client, coût d’acquisition de chaque nouveau client et taux de renouvellement d’achat.

Gestion analytique de l’innovation

La gestion analytique de l’innovation se fait en 3 étapes :
  1. définir un MVP pour avoir des données réelles. Il faut être capable d’avoir une vision claire du parcours qu’il reste à parcourir.
  2. faire ce qu’il faut pour passer du fonctionnement de base au régime idéal souhaité.
  3. décider de persister ou pivoter. Si on constate des lacune malgré le régime idéal souhaité atteint, il faut envisager de réviser le projet.
Le MVP est une définition de référentiel qui est la première étape d’apprentissage. Les chiffres récupérés seront précieux pour analyser la situation. Quand on a tout analysé, on passe à l’étape du réglage moteur : On tente d’améliorer le produit en analysant proprement les résultats. Ensuite on prend la décision de pivoter ou de persister selon ces résultats.

Mesurer et tester son produit

Dans certaines application je vous conseille fortement de faire un funnel qui représente chaque étapes successives qui réduisent peu à peu le nombre d’utilisateur.
Voici un exempel de représentation :
Funnel
Funnel
A partir de ce tunnel nous pouvons suivre les résultats sur le temps grâce à un diagramme de cohortes qui est un diagramme de flux cumulé où on cumule le pourcentage de chaque étape de notre funnel.
[diagramme de Cohorte]
Avant de lancer une amélioration ou une nouvelle fonctionnalité, je vous conseille de ne pas hésiter à tester celle-ci sur un panel de population précis pour en mesurer l’efficacité. Nous allons d’ailleurs utiliser des outils tels que l’A/B Tasty qui permettent de tester ces ajouts sur un échantillon mince de la population.

Persister est souvent synonyme de perte

Pour les startup quand le produit n’est bon, il ne faut pas tenter de l’optimiser (graphique, UX, perf…) car cela n’améliorera pas les résultats ; un produit qui ne plait pas, ne plaira pas même si on améliore des babioles.
Il n’est pas pas toujours évident d’accepter la réalité mais on voit encore aujourd’hui beaucoup trop de startup fermer parce qu’elles n’ont pas su pivoter au bon moment. C’est certes des choix très difficiles à prendre mais il faut bien comprendre qu’ils peuvent sauver la vie de l’entreprise.
Si le produit ne fonctionne pas, des petites améliorations permettront peut être de monter légèrement les courbes de croissance mais jamais suffisamment pour que la startup devienne rentable.

Ne pas cibler inutilement les ingénieurs

Attention aux nombreuses entreprises qui remettent en cause le travail insuffisant des ingénieurs alors qu’en fait ce sont les processus de validation trop lourds qui sont en cause, ou qu’il y a trop de demandes simultanées qui tombent ou qu’on leur demander de gérer une nouvelle idée en considérant que c’est la nouvelle urgence moment. Ce type de pratique fait en général que les projets finissent jamais.

Exemple intéressant

La société Grockit a mis en place les méthodes Agile pour pouvoir se réorienter rapidement. Elle a compris que les itérations courtes lui permettrait de gagner en flexibilité sur le contenu du produit.
Elle a alors décidé de mettre en place du kanban (3 projets Max en même temps) en mode itératif et également de faire des tests A/B afin de tester ces ajouts avant de les propager à l’ensemble de ses clients.
La société Grockit a décidé de créer le triple A qui sera ses 3 piliers fondateurs :
1/ action
Que doit-on faire pour augmenter le nombre de visiteurs sur un site par exemple ? Souvent les indicateurs sont illusoires, il n’est pas rare de voir un service marketing féliciter ses actions sur des résultats pas forcément réellement dus à ces actions. En cas de mauvais resultats, il a tendance à pointer du doigt d’autres acteurs.
Il faut donc prendre l’action de mesurer des indicateurs concrets.
2/ accessibilité
Trop de rapports sont incompréhensible pour beaucoup d’employés. Grockit fournissait des rapports simples compris par tous générés automatiquement à partir de tests A/B. La société a pris la décision de ne faire que des rapports monopages.
3/ audit
Pour faire des rapports, il faut s’assurer que les données sont crédibles pour tous. Cela evite les affrontements entres les différents pôles car les chiffres sont alors incontestables. Le combat est une perte de temps considérable sur un projet.

Savoir pivoter

Il faut savoir changer de cap ou pivoter dans la vie d’une startup car on fini toujours par avoir une période moins propice. Il n’existe pas de formules magiques pour faire ce choix contrairement à ce que certaines personnes pourraient pretendre. On sait juste que persister est la chose la plus destructrice que peut vivre une entreprise.
Vous avez probablement déjà vu des entreprises comme moi qui ont été au bout d’une idée que vous saviez sans intérêt ; et quelques temps après, vous vous êtes sûrement dit dans votre tête “Je vous l’avais vit”. C’est fou mais on voit ce scénario beaucoup trop souvent dans les startup malgré les différentes avertissements des Coach Agile.
Le PDG de Votizen, David Binetti, investi 1200 dollars dans un MVP en croyant dur comme fer sur la capacité de son produit. Les premiers chiffres tombent avec le MVP mais difficile encore de savoir si c’est un produit qui marche.
Les itérations commencent à partir de ce moment là. Après 2 mois supplémentaires et 5000 dollars de plus pour ajouter de nouvelles fonctionnalités et améliorer l’utilisation du produit, la société réalise un test A/B qui indique de jolis résultats : taux d’inscription passe de 5 à 17% et l’activation de 17 à 90%. Pourtant certains chiffres sont désastreux et ne suivent pas la même tendance comme le taux de recommandation qui reste à 4%. Ce chiffre est indispensable pour son activité donc ne peut pas être ignoré.
Il persiste encore 3 mois en tentant diverses améliorations, en affinant son image marketing tout en continuant à livrer en tests A/B ces nouvelles versions. Le taux de recommandation passe alors de 4 à 6%. Tout ce travail a coûté 20.000 dollars au total. Vous comprendrez vite que les resultats sont loin d’être ceux attendus.
Il doit alors décider de pivoter et persister ; un moment très difficile pour un entrepreneur.
Tenter de rester en vie en l’état s’appelle l’état de mort-vivant pour les startup. Les employés et les fondateurs persistent par loyauté mais dans le fond tout le monde sait qu’on fonce droit dans un mur.
Il décide de pivoter en se concentrant sur sa fonctionnalité phare : “plate-forme de lobbying social” appeler @2gov. Après 30.000 dollars de plus et 4 mois supplémentaires de travail, le taux de recommandation explosa à 54% mais la valeur de chaque transaction (réalisée par les militants) reste trop faible pour que le site soit rentable. Ces 4 mois ont été bien mieux que les 4 mois d’optimisation précédents mais il manque encore quelque chose pour atteindre une véritable rentabilité.
Il décide de pivoter à nouveau en tentant de s’adresser aux organismes appropriés, aux collecteurs de fonds pro et non plus aux militants. Mais ceux-ci ne semblent pas vouloir payer.
Pour ne pas fermer sa startup, il pivote et réduit son personnel. Il décide de faire comme addword si et de mettre sa plate-forme en libre service. Les nouveaux chiffres sont bons avec 92% d’activation, 64% de recommandation mais surtout 11% des clients prêt à payer 20 cents par message. Il trouve enfin un modèle économique fiable capable de rentabiliser l’entreprise si le traffic augmente.
A chaque pivot, on considère que l’entreprise a réalisé un nouveau MVP.
À force de pivoter et de ne pas persister, la startup a pu trouver un rythme de croisière intéressant et se porte financièrement très bien. Il faut savoir que  Facebook y a investi 1,5 million de dollars.

Voici les types de pivots qui existent :

Pivot restrictif : une des fonctionnalités devient le produit à part entière
Pivot extensif : inversement le produit ne devient qu’une fonctionnalité.
Changement de segment client : parfois le produit est bon mais le segment client ne l’est pas. Il faut changer son segment de client.
Changement besoin client : parfois on veut résoudre un problème qui ne l’est pas tant qu’aux yeux des clients. On découvre des problèmes Annexes qui ont plus de valeur à leurs yeux. On va se concentrer dessus.
Changement de plate forme : il faut passer de l’application à la plate forme ou inversement.
Changement d’architecture d’entreprise : il existe deux architectures -> marge élever/volume faible ou marge faible/volume fort. Le pivot consiste à passer de l’un à l’autre.
Changement de capture de la valeur : monétisation ou revenue modèle changer de capture est un pivot.
Changement de moteur de croissance : viral, fondé sur la fidélisation ou l’acquisition. Il faut parfois changer celui-ci
Changement de canal : parfois le canal web, mobile, magasin n’est pas bien choisir et il faut le revoir.
Changement de technologie : il faut parfois prendre la décision de changer de technologie car celle choisi ne convient pas. Ne pas changer peut bloquer l’évolution de la startup.

Conclusion

Vous avez à présent toutes les billes en main pour piloter un projet ensuivent les recommandations du Lean Startup. La dernière partie du Lean Startup que nous verront sera l’accélération de votre startup.

2 Replies to “Plus loin avec le Lean Startup (part 2 – pilotage)”

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