Plus loin avec le Lean Startup (part 3 - acceleration)

Nous avions vu le concept de la vision et le concept de pilotage avec le Lean Startup dans deux précédents articles. Nous allons à présent voir le concept de l’acceleration.

Avant de continuer, voici un premier article qui fait un tour rapide du Lean Startup :

Article : Découvrez les bases du Lean Startup

Vous pourrez également aller voir directement les deux premières parties de cet article « Plus loin avec le Lean Startup » :

Plus loin avec le Lean Startup (part 1 – vision)
Plus loin avec le Lean Startup (part 2– pilotage)

Supprimer le gaspillage

Pour accélérer son activité, il faut se demander quelles sont les activités créatrices en valeur et celles apparentées au gaspillage. Cette approche vient directement du Lean où on fait le nécessaire pour supprimer tout le gaspillage de la chaîne de production.

Quand on sait faire cette distinction, On est capable de supprimer le gaspillage et augmenter les activités créatrices de valeurs.

Gérer la taille des lots

Le flux pièce par pièce (ou dit flux continu) du Lean a prouvé qu’il est plus efficace que de faire chaque tâche en lot avant de passer à la tâche suivante.

Exemple concret

Il est plus efficace de faire enveloppe par enveloppe les tâches suivantes même si par défaut on privilégierais de faire le travail par lot étape par étape :

plier la feuille
entrer la feuille dans l’enveloppe
coller l’enveloppe.
coller le timbre sur l’enveloppe

Si dans de nombreux cas le faire par lot ou enveloppe par enveloppe prendrait autant de temps, imaginez si nous nous apercevons que la feuille ne peut pas entrer dans l’enveloppe.

Voici un comparatif du temps passé avec les deux méthodes en imaginant qu’on ait 50.000 enveloppes :

par lot

_____________________________________

| plier 50.000 feuilles |
—————————————————
| entrer 1 feuille dans l’enveloppe | => ERREUR
—————————————————

enveloppe par enveloppe

_____________________________________

| plier 1 feuille |
—————————————————
| entrer 1 feuille dans l’enveloppe | => ERREUR
—————————————————

Résultat

Le résultat est flagrant, on perd 49.999 feuilles dans le premier cas et on perd beaucoup de temps avant de voir l’erreur de taille des enveloppes.

Avec la deuxième méthode on aura perdu qu’une feuille et beaucoup moins de temps pour avoir le problème ; Il suffira ensuite de mettre des feuilles adaptées au format de l’enveloppe et de relancer le processus.

Cette démarche du Lean s’adapte totalement au développement d’un produit où on tente de livrer petit lot par petit lot pour s’apercevoir d’un problème (de vision par exemple) avant d’avoir mis trop d’effort sur un gros lot. Cette démarche est identique à celle de l’agilité qui se veut itérative et incrémentale.

Toyota a mis en place cette technique (Lean Manufacturing) après la seconde guerre mondiale en construisant des véhicules par petits lots. Les industries américaines montaient des véhicules identiques par lots énormes ce qui amenait à faire quelques économies dans le fonctionnement ; Toyota n’avait pas d’intérêt de travailler de cette façon car le Japon était dévasté et les clients étaient bien moins nombreux. Inutile de produire des véhicules que la société n’aurait pas pu vendre.

La société a du coup repensée la manière d’utiliser les machines avec comme but de diminuer les temps de changements de configuration de l’ensemble machines en moins de 10 minutes alors qu’il fallait 2 heures auparavant.

En mélangeant le fait de diminuer les lots et la capacité de changer rapidement la configuration des machines, Toyota a pu proposer une variété de produit à ses clients. Contrairement à Ford, Toyota pouvait proposer de nombreux modèles différents de ses véhicules.

C’est grâce à ce type d’optimisation en partie que la société a pu devenir leader mondial du marché automobile en 2008.

En Lean Startup, réduire par petit lot permet d’apprendre plus vite à mettre une startup dans le bon chemin.

Les entreprises se mettent au Lean

L’usine SGW Designwork propose aux startup de faire des prototypes en quelques jours afin de leurs permettre de proposer un nouveau produit testable ; cette spécialisation est du à sa capacité de produire en tout petit lot.

School of one propose des cours de maths par petits lots adaptés à chaque élève afin de permettre aux élèves de travailler là où il ont vraiment besoin de travailler. C’est bien plus optimal que de faire un programme complet où certaines parties sont inadaptées à l’élève.

Ne serait-ce pas l’école du futur ? A méditer.

Autre exemple intéressant, celui de l’hôpital qui a décidé d’envoyer les tubes sanguins par petits lots au lieu de tout envoyer à la même heure comme c’est souvent le cas afin d’améliorer considérablement les résultats des analyses. Oui, les résultats des analyses sont bien meilleures quand le sang est encore frais. Cette pratique n’est pas généralisée dans les hôpitaux pour des raisons de coûts bien que de refaire certaines analyses ne soit probablement pas le moins cher à faire et surtout lorsque les analyses sont faites par un organisme externe.

Faire un système immunitaire

Il est souvent utile de mettre en place un système immunitaire pour détecter ce qui peut ne plus marcher ; cette méthode permet aux startup de ne pas perdre d’argent souvent précieux pour leur survie. Le concept de cette méthode est de vérifier par exemple qu’un bouton marche bien mais aussi qu’il ne soit pas transparent (sur une interface web). C’est le même concept que le andon de Toyota.

Le système immunitaire va annuler la modification, prévenir l’équipe qui a fait cette modification, bloque les mises en production jusqu’à la correction du bug détecté. Le concept de déploiement continue est également connu dans l’univers devops.

Evitons la spirale infernale

Nous voyons encore des entreprises qui se retrouvent totalement embourbées dans le maintien de leur Legacy au point de ne plus être capable de dégager le temps nécessaire à l’évolution voire à l’innovation.

On appelle cette situation : la spirale infernale. Elle est souvent désastreuse au sein des structures que ce soit à court terme ou à long terme (coûte chère, freine à l’évolution…).

Certaines méthodes agiles comme l’Extreme Programming imposent d’ailleurs d’investir dans du refactoring régulier afin de ne jamais connaitre cette spirale infernale.

Le juste-à-temps pour éliminer les déchets

Dans les garages automobiles comme Norauto, toutes les pièces sont disponibles sur place pour permettre aux clients d’être servi sans la moindre attente. Cependant cela implique d’avoir beaucoup de stock ce qui coûteux.

Chez Toyota, ils ont décidé de travailler en flux tiré : dès qu’une pièce a un soucis, le Toyota Parts Distribution Center reçoit un signal qui permet d’automatiser la commande de stock. Le temps que le client vienne, il est servi tout de suite mais le garage n’a pas le besoin d’accumuler du stock.

On appelle cela le juste-à-temps chez Toyota.

Le MVP est basé sur le même concept : on fait le minimum viable et ce sont les retours clients qui permettent de commander de nouvelles fonctionnalités.

La croissance

De nombreuses startup qui démarrent, voient un succès démarrer qui leur permettent de faire de belles lever de fond ; cependant à la suite, elles n’arrivent plus à croître.

Une croissance durable = les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients.

Il existe 4 manières sur lesquelles les anciens clients peuvent susciter une croissance :

le bouche à oreille
l’utilisation du produit qui suscite du coup l’intérêt des autres
les revenus financent en parti la publicité
rachat d’un produit destiné à être racheté

Attention, financer de la publicité ponctuellement n’a pas de notion de durabilité et ne peut donc pas vraiment participer à la croissance de l’entreprise.

Voici les 3 types de moteurs de croissance efficaces :

la fidélisation
croissance virale (exemple Hotmail qui a enregistré plus d’un million d’inscrit en 6 mois le jour où ils ont rajouté « créer un compte Hotmail gratuitement » – 18 mois et 12 millions d’inscrit)
l’acquisition payante

Ce sont des aspects très importants à prendre en compte car un jour le moteur de la startup finira par s’essouffler.

La flexibilité

Ne pas hésiter à faire des formations à ses employés voire soit même afin que l’ensemble des effectifs évoluent.

Pour ne pas louper les réelles raisons d’un bug, il est conseillé de faire les cinq pourquoi. Si on ne s’applique qu’à dire une seule fois « pourquoi », on est souvent loin des raisons réelles du bug que l’on a rencontré.

Article sur le fonctionnement des 5 pourquoi

Cette technique vous permettra de mieux cibler les éventuels soucis rencontrés. D’ailleurs un simple bug peut grâce à cette méthode s’avérer être un soucis de management à la base.

Rappelons cependant que les 5 pourquoi ne doivent pas se transformer en 5 blâmes car nous apprenons toujours de l’erreur (accepter l’erreur est une véritable culture de l’agilité).

Les 5 pourquoi imposeront d’accepter parfois d’arrêter la production et parfois d’investir. C’est une méthode qui va plus en profondeur dans les détails et qui est plus coûteuse à court terme (à long terme, on y gagne en devenant plus stable).

On peut également utiliser la méthode pour tenter de débloquer des problèmes rencontrés par les clients ; c’est une idée gagnant car cela finira par payer en fidélisation et satisfaction.

Il est très utile de nommer un responsable des cinq pourquoi qui a vraiment la capacité de pouvoir résoudre des problèmes (un manager bien placé si vous êtes dans un monde avec une hiérarchie forte, un Scrum Master dans des organisations agiles à grande échelle).

Chez IGN Entertainment, la méthode a été mise en place pour amener l’entreprise a mieux travailler l’origine des problèmes rencontrés. De nombreux problèmes ont alors été soulevés et une première réunion des 5 pourquoi a été lancée par les équipes. Cependant, le fait que les personnes concernées par les soucis étaient absentes et le manque de structure de la séance n’a pas rendu la première session tres optimale.

En fait IGN a voulu tout régler en une session pensant bien faire ; hors il faut traiter problème après problème (comme dans la philosophie Kaizen) afin d’être sûr que chaque problème sera traité correctement.

Il faut essayer de faire participer les acteurs potentiellement liées aux problèmes afin de pouvoir mieux les traiter.

Cette méthode est simple dans sa théorie mais difficile dans la pratique.

L’innovation

Pour innover, il faut être dans de bonnes conditions :

des ressources limitées mais fiables
capacité à développer son activité en toute indépendance (par rapport au reste de l’entreprise)
un intérêt personnel dans les resultats.

Dans la startup, trop de budgets est aussi nocif que de ne pas avoir assez de budget. Il faut faire attention au possible de se détacher des notions de budgets dans sa stratégie quand cela est possible.

Il faut que l’équipe ait vraiment une totale autonomie pour développer et commercialiser de nouveaux produits. Cette totale autonomie passe également par cette capacité d’être pluridisciplinaires. L’équipe ne doit pas être seulement capable de faire un prototype mais doit être capable de déployer en réel.

Voici quelques astuces connues dans les grandes villes qui font naitre de nombreuses startups à succès :

Les participants doivent avoir un intérêt réel dans la réussite comme avec des stocks options ou des parts.
Il faut vraiment faire reconnaître publiquement les auteurs du produit car les aspects financiers ne sont pas les seuls clés de la motivation personnelle.

Ne pas cacher les choses

Attention aux récompenses décernées sur des critères inconnus par des dirigeants ne connaissant pas forcément chaque membre de l’équipe ; il y aura à coup sûr des déceptions et des incompréhensions. Parfois certains turnovers sont la conséquence de ce type d’incompréhension.

Dans les grandes entreprises, les startup qui montent peuvent devenir un véritable conflit dans la maison mère. Pour autant, il ne faut surtout pas cacher la société fille innovante.

Disponibilité de sandbox

Il ne faut pas hésiter à mettre des sandbox pour s’ouvrir à l’innovation à l’ensemble de l’entreprise : toute équipe peut expérimenter une innovation. Cette équipe doit garder le projet du début jusqu’à la fin ; je le répète çar cela n’est malheureusement pas toujours le cas.

Timeboxer l’innovation et bien la mesurer

Il est impératif de bien définir une durée limité de l’expérimentation. Il faut tester que sur un segment client limite et évaluer chaque expérimentation sur 5 à 10 indicateurs clés maximum. Il est essentiel que les équipes scrutent rigoureusement les comportements des clients.

Bien mettre les bonnes personnes au bon endroit

Parfois certains aiment travailler sur la phase de conception mais ne veulent pas travailler sur la phase où la commercialisation amene du stresse complémentaire. Il ne faut pas forcer les gens qui ne veulent pas suivre cette nouvelle phase du produit à le faire. Celui qui veut rester sur le projet y reste (en général le projet change d’équipe dans les grosses boites) et les autres partent sur de nouveaux projets.

En suivant l’envie de chaque membre de l’équipe, on a souvent des résultats de productivité de plus grande qualité.

Conclusion

A présent, vous savez tout sur le Lean Startup et la clé du succès de votre entité ou votre entreprise sera à porté de main.

[ Article lu 1 fois aujourd'hui ]

Plus loin avec le Lean Startup (part 3 – acceleration)

Supprimer le gaspillage