L’agilité à l’échelle pousse à la désagilisation

Derrière ce titre pouvant être vu comme provocateur se cache un véritable sujet de fond que j’aimerais aborder : l’agilité à l’échelle pousse à la désagilisation. Ce sujet est assez complexe à traiter car les agilités à l’échelle se font sur des entreprises ayant de grands pôles IT et qui ont une véritable envie de la mise en place de l’agilité.

A la base ces entreprises tentent de mettre des gros frameworks existants ou de faire des mix entre des framework appliqués dans d’autres entreprises (exemple Axa France qui a fait un mix entre le modèle Spotify et le Safe) ; pour le moment, rien d’anormal bien au contraire, les framework sont adaptés au contexte avec plus ou moins de succès mais on est bien dans une philosophie Agile.

Les processus se mettent en place

Si l’agilité n’interdit pas de structurer son travail bien au contraire, je vois beaucoup d’entreprises oublier un des piliers importants de l’agilité : « l’adaptation ». Toutes les équipes doivent travailler avec les mêmes pratiques, les mêmes processus et les mêmes indicateurs d’inspection ; et c’est là selon moi qu’on commence à transgresser avec la philosophie agile en imposant de nombreuses choses sans pour autant s’assurer que cet environnement technique est optimal pour l’avancement des projets (individuellement).

La mise en place d’outils de qualimétrie qui partent souvent d’une bonne intention sont souvent amenés à être utilisé pour des comparaisons ce qui amène de la compétition ou de la pression inutile ; si ce type d’outils peuvent énormément apporter à l’entreprise si on les utilise dans le cadre d’une amélioration continue constante mais pour cela, il faut que l’entreprise se soit déjà accaparée une bonne culture agile. Malheureusement ses outils arrivent trop tôt dans la transformation des groupes qui manipulent le résultat de ces outils à des fins politiques.

Les équipes ne sont pas idiotes et se rendent vite compte de ces utilisations douteuses qui vont à l’encontre d’une transformation agile ; certains de se membres deviennent vite en conséquence des réfractaire à la méthode. Elles vont même potentiellement aggraver les résultats car ce type de pratiques est souvent suivi d’un manque de communication.

Le fait de mettre des workflow identiques pour chaque équipe amène aussi rapidement à des comparaisons et des indicateurs de performance qui sont malheureusement trop souvent erronés : comparaison de vélocité, primes financières basées dessus… Les coachs agiles ne sont malheureusement pas assez écoutés sur ces points pourtant ils pourraient éviter de se désagiliser. Forcer les équipes à suivre un workflow ou des pratiques est clairement une sortie de la philosophie agile. 

Il faut bien comprendre que l’agile n’impose pas l’anarchie et peut amener à une véritable structuration des choses ; mais laissez chaque équipe adapter les méthodes selon leurs besoins. Ils savent mieux que quiconque comment améliorer leur travail et les besoins qu’ils ont pour une meilleure fluidité de leurs propres processus. Et pour les équipes encore en manque d’autonomie, les coachs seront là pour les conseiller et les guider le temps qu’elles arrivent à devenir autonomes.

20 années voire plus à changer

Certaines entreprises utilisent des processus et ont une organisation qui perturbent le bon fonctionnement général de celles-ci depuis des dizaines d’années. Il est vrai qu’il est difficile pour ne pas dire impossible à court terme d’imposer des méthodes dites modernes dans certains groupes où l’organisation hiérarchique et la politique sont des piliers qui ont amenés ces entreprises là où elles sont aujourd’hui.

Cependant les constats dans le monde actuel de ces entreprises sont sans appel : les grands groupes loupent un tournant important voire essentiel pour leur survie. Ils sont souvent les derniers à mettre des choses en place (par exemple passage au mobile) et deviennent souvent des groupes qui n’innovent plus.

Cependant attention, certains groupes tentent de commencer leur transformation et ont consciences que la transformation sera longue et non pas sans douleur ; mais ne pas y passer pourrait mettre la survie du groupe en danger.

Du coup si ces entreprises semblent partir du bon pied, elles se retrouvent vite confrontées à une réalité sanglante : mise en place de processus en cascade et tentation de mettre une hiérarchie en place. Mais pourquoi un tel revirement ?

Une transformation d’entreprise doit être accompagnée de coaching personnalisé et d’accompagnateur de changement… Mais quand je dis coaching, il faut bien comprendre que ne peut-être coaché que celui qui accepte de l’être. Du coup chaque réfractaire sera une épine complémentaire dans la transformation de l’entreprise.

Accélération, désagilisation puis transformation ?

Est-ce des étapes obligatoires de la transformation ? Je ne peux pas le dire mais il est vrai que c’est un peu le constat que je fais aujourd’hui.

L’accélération

Les groupes embauchent plein de coachs agiles et accélèrent vers une agilité de façon impressionnante… On voit apparaitre de nouvelles pratiques agiles, du management visuel évolué, des phases de framing (initialisation) structurées et l’arrivée de scrum/kanban.

Cette phase d’accélération est souvent rapide et impressionnante ; il faut d’ailleurs en profiter pour communiquer et déterminer rapidement les projets pilotes qui seront la publicité de cette agilisation.

Pourquoi faire de la publicité ? Un changement radical est aussi souvent le résultat d’échecs (ajout de pratiques qualité technique mal maitrisées au  début par de nombreux devs, des équipes qui se cherchent) au sein des projets ; certains projets seront de véritables succès mais d’autres seront bien loin des attentes qu’avait l’entreprise au début… L’agilité arrive parfois dans les entreprises avec des arguments totalement erronés mais pris argent comptant : « on délivrera beaucoup plus », « nos équipes délivreront de plus en plus chaque mois »…

Les coachs agiles devront communiquer des choses positives (profitant de projets et d’équipes pilotes) et rappeler que les premiers arguments n’étaient pas si vrais que ça. Montrer du positif pour que la réalité ne soit pas si dure à entendre : « on ira pas plus vite, on ira surtout vers un produit plus adapté au client », « on aura des produits de meilleurs qualité mais qui ne sortiront pas plus tôt »…

Mais cette phase d’accélération ne dure que quelques mois avant que le management reprenne la main et structure l’ensemble…

La désagilisation

Si le terme est provocateur, je pense moi même que cette phase est inévitable voire importante pour enclencher une véritable transformation de l’entreprise (on parle de très grandes entreprises).

Le management ne change pas du jour au lendemain et les coachs agiles vont prendre beaucoup de temps à transformer ce management. Si certains managers sont étonnant dans leur transformation personnelle, dans les grandes entreprises les managers sont souvent plus ou moins agés et ont un véritable vécu professionnellement voire dans l’entreprise elle-même.

Pas de critique, le changement n’est pas facile et il faut comprendre qu’ils ne veulent pas forcément perdre le pouvoir qu’ils ont mis des années (voire des dizaines) à avoir ; puis pour certains, ils ne comprennent même pas que ce rôle de manager 3.0 puisse fonctionner au sein de leur structure.

Du coup le temps de mettre en place du coaching qui mettra à ce niveau là des années, ces managers veulent mettre des processus structurés en place en imposant malheureusement à chaque équipe de suivre ceux-ci… Et c’est  là qu’on se désagilise.

On impose un workflow, les outils à utiliser, des calculs automatiques d’inspection (qualimétrie, maturité,…) qui sont parfois lourds et désagilise les équipes. C’est une période où l’entreprise confronte l’organisation traditionnelle à la future organisation émergente.

transformation

Après de nombreuses années, ces grandes entreprises repartiront positivement vers une transformation agile grâce au travail acharné des coachs agiles et agilistes qui les soutiennent.

L’entreprise aura vu un grand nombre de coaches défiler mais sachez que chacun d’entre eux ont apportés à cette transformation même pour ceux arrivés en deuxième phase.

L’entreprise acceptera à ce moment là l’autonomie des équipes dans les choix des outils, des workflows ou des pratiques. On ne parle pas d’anarchie mais d’autonomie. Des personnes seront là pour coordonner ces équipes totalement autonomes voire des coaches agiles pour les aider à améliorer leur fonctionnement.

Conclusion

Pensez-vous que l’agilité à grande échelle dans les grands groupes ou grandes entreprises ont un passage obligé à une phase de désagilisation avant de faire une véritable transformation ?