Centricité client : définition selon SAFe

La centricité client est un concept qui met l’accent sur la création d’expériences positives pour les clients à travers l’ensemble des produits et services proposés par une entreprise. Il s’agit d’une mentalité qui favorise la compréhension approfondie des besoins des clients et des utilisateurs finaux, et qui guide les décisions et les comportements de l’organisation en conséquence.

Les clients sont les bénéficiaires ultimes de la valeur des solutions créées et maintenues par les chaînes de valeur d’un portefeuille. Les organisations centrées sur le client proposent des solutions globales conçues en ayant une compréhension approfondie des besoins des clients, ce qui se traduit par des bénéfices accrus, un meilleur engagement des employés et des clients plus satisfaits dans le secteur privé. Les organisations à but non lucratif et le secteur public (gouvernements) peuvent ainsi atteindre la résilience, la durabilité et l’alignement nécessaires pour remplir leur mission.

Origines de la centricité client

Il est important de comprendre l’origine de la centricité client.

Années 1950 : Bien que le terme « centricité client » n’ait été utilisé qu’en 1987, certains attribuent l’Américain Alex Osborn, publicitaire, à l’origine de ce concept. Il a encouragé les entreprises à développer leur créativité en utilisant la technique du brainstorming.

1987 : Rolf Faste publie un premier recueil « Design Thinking » au MIT, marquant l’apparition du terme « Design Thinking« .

1991 : David Kelley et Tim Brown créent la société IDEO, devenue un véritable promoteur de la centricité client. Tim Brown est devenu le promoteur le plus célèbre de ce concept et a simplifié la méthode en passant de 7 étapes initiales à 3.

2014 : Tim Brown publie le livre « Design Thinking », qui contribue à populariser la centricité client, même si cela prend près de 20 ans.

Qu’est-ce que la centricité client ?

La centricité client est une mentalité qui guide les organisations dans la prise de décisions basées sur une compréhension approfondie de l’impact sur les clients et les utilisateurs finaux. Elle encourage les comportements suivants :

1. Se concentrer sur le client en alignant l’organisation sur des segments d’utilisateurs spécifiques et ciblés.

2. Comprendre les besoins des clients en allant au-delà de l’écoute passive des demandes de fonctionnalités, et en investissant du temps pour identifier les besoins fondamentaux et continus des clients.

3. Penser et ressentir comme le client, en s’efforçant de voir le monde du point de vue du client.

4. Créer des solutions complètes en concevant une solution globale pour les besoins de l’utilisateur, et en veillant à ce que l’expérience initiale et à long terme du client évolue constamment vers la solution idéale.

5. Connaître la valeur à vie du client en passant d’une mentalité transactionnelle à une focalisation sur la création de relations à long terme, basées sur une compréhension claire de la manière dont le client tire de la valeur.

Recherche en tant que base

La recherche est la base de l’entreprise centrée sur le client. Elle fournit des informations exploitables sur les problèmes auxquels sont confrontés les clients, le contexte de la solution et les exigences. La recherche sur le marché contribue à définir la stratégie, tandis que la recherche sur les utilisateurs guide la conception.

Conception avec empathie

La conception avec empathie consiste à mettre de côté les idées préconçues et à créer des solutions du point de vue des clients. Elle encourage les équipes à comprendre le monde du point de vue du client, à apprécier les difficultés auxquelles ils sont confrontés, leurs rôles et leur contexte. La conception empathique met l’accent sur la recherche utilisateur, notamment les activités telles que les marches Gemba (par exemple, se rendre sur le lieu de travail du client). Cela aide les équipes agiles à mieux comprendre les besoins émotionnels et physiques des utilisateurs, ainsi que leur vision, leur compréhension et leur interaction avec le monde qui les entoure.

Connaître l’engagement du client

La recherche sur le marché aide à déterminer la nature des relations avec les clients, qui dépendent largement du type de solution :

Solutions générales : destinées à un large segment de clients, où aucun client unique ne représente adéquatement l’ensemble du marché. Dans ce cas, la gestion des produits et des solutions devient le proxy indirect du client. Elle a l’autorité sur le contenu de la solution et facilite les interactions externes pour garantir que les équipes entendront la « voix du client ». La portée, le calendrier et le budget pour le développement sont généralement à la discrétion des propriétaires de l’entreprise interne.

Solutions personnalisées : les clients externes collaborent avec la gestion des produits et des solutions dans le cadre de solutions sur mesure. Dans ce cas, le client est responsable de ce qui est construit, tandis que la mise en œuvre relève du concepteur de la solution. Les livrables, la séquence, le calendrier et d’autres aspects du développement nécessitent une coopération, une coordination et des négociations.

Solutions profondes et étroites : ces solutions se situent entre les solutions générales et les solutions sur mesure. Elles ont un petit nombre de clients qui paient souvent une somme importante pour ces produits et services. Dans ce cas, la gestion des produits et des solutions doit tirer parti de sa connaissance des clients pour lesquels elles travaillent.

Solutions multi-segments : certaines solutions servent différents marchés, chacun utilisant la solution légèrement différemment. Dans cette situation, la centricité client exige de comprendre les besoins uniques de chaque segment.

Penser au produit global

Tout comme la pensée systémique adopte une approche holistique du développement de solutions, la pensée au produit global implique de considérer un produit comme plus que la somme de ses fonctionnalités. Il s’agit de tout ce qui concerne l’expérience client liée à l’achat, à l’utilisation et au support du produit. Les entreprises doivent fournir au moins le produit de base, mais les clients ne seront pas satisfaits s’il manque des aspects critiques de l’expérience de possession. Par exemple, si vous achetez un smartphone qui ne comporte pas de prise casque (ou de Bluetooth), ou si vous devez acheter un chargeur séparé, une batterie ou une carte SIM pour faire fonctionner le téléphone, les clients ne seront pas satisfaits. Il en va de même si le téléphone ne se connecte pas au wifi. Le produit ne sera pas perçu comme ayant la même valeur que celle attendue par les clients.

Lever les rythmes et les événements du marché

L’agilité lean motive la fourniture continue et durable de valeur aux clients, en encourageant les organisations à comprendre comment le calendrier de certaines versions influence la valeur perçue. Pour créer la plus grande valeur pour toutes les parties prenantes, les organisations centrées sur le client tirent parti des rythmes et des événements du marché.

Un rythme de marché est un ensemble d’événements se produisant régulièrement sur une cadence prévisible. Par exemple, les détaillants se préparent régulièrement à la saison des achats de fin d’année en mettant à jour leurs systèmes pour gagner un avantage concurrentiel et supporter des volumes de transactions considérablement plus élevés.

Un événement de marché est un événement futur unique ayant une forte probabilité d’affecter de manière significative une ou plusieurs solutions. Les événements peuvent être externes, tels que le lancement de réglementations gouvernementales, ou internes, tels que la conférence annuelle des utilisateurs d’une entreprise. Les rythmes du marché

Les rythmes du marché aident les entreprises à reconnaître et à capitaliser sur des opportunités prévisibles nécessitant une planification à long terme.

Les événements du marché

Avec une compréhension des rythmes du marché, les activités de planification basées sur les clients sont généralement axées sur l’impact des événements du marché. Les événements du marché sont généralement représentés sous forme de jalons et ont un fort impact sur le moment de la libération des solutions. Ils peuvent également informer le contenu et le calendrier des fonctionnalités ou des activités de développement de solutions identifiées lors de la planification des PI.

Comprendre le contexte de la solution

Les informations obtenues lors des marches Gemba et d’autres activités de recherche définissent les besoins fonctionnels et opérationnels de l’environnement d’exploitation de la solution. Dans le cadre de SAFe, cela est connu sous le nom de contexte de la solution, qui englobe les besoins environnementaux, d’installation, de fonctionnement et de support. Comprendre le contexte de la solution est essentiel pour la livraison de valeur, car il identifie les contraintes hors du contrôle de l’organisation. Par exemple, un véhicule autonome doit conduire et naviguer sur des routes glacées tout en respectant la réglementation routière. Dans d’autres situations, le contexte de la solution peut décrire des contraintes négociées, par exemple, lorsque l’organisation utilise des principes de conception basés sur un ensemble et collabore avec un ou plusieurs fournisseurs pour optimiser l’espace, la consommation électrique et le poids du système total. Par conséquent, certains aspects du contexte de la solution sont fixes et d’autres sont négociables, ce qui crée un niveau de couplage entre la solution, les fournisseurs et le contexte de la solution. Le mandat de l’agilité commerciale motive les gestionnaires de produits et de solutions à rechercher des solutions optimales, y compris à changer le contexte de la solution pour encourager l’innovation.

Comprendre la valeur client

Pour créer des offres viables et durables, il est essentiel de comprendre profondément comment les clients perçoivent la valeur. Imaginons une entreprise à but lucratif qui a identifié un problème coûtant 800 000 €. Pour que cette entreprise réussisse, il est nécessaire que les clients perçoivent une valeur au moins égale à 800 000 € dans la solution proposée. Autrement dit, si les clients ne considèrent pas que la solution apporte une valeur équivalente ou supérieure au coût, l’entreprise ne pourra pas vendre la solution à un prix permettant de créer une offre viable. De plus, même si les clients perçoivent une valeur dépassant les 800 000 €, ce qui suggère que l’entreprise pourrait réaliser un profit, la solution risque de ne pas être durable si les revenus générés ne suffisent pas à financer les travaux futurs et continus.

Il existe plusieurs autres aspects de la valeur, tels que la valeur de la marque et l’alignement des valeurs et des croyances de l’organisation sur celles de ses clients. Une compréhension approfondie de la valeur client est essentielle pour concevoir des solutions qui satisfont pleinement les besoins et les attentes des clients, tout en leur offrant une expérience positive.

En fin de compte, une organisation orientée vers le client est mieux positionnée pour répondre aux besoins de ses clients, générer de la valeur, et maintenir des relations durables et profitables. La centricité client n’est pas simplement une approche, c’est une culture qui favorise l’innovation continue et la création de solutions qui améliorent la vie de ses clients, tout en stimulant la croissance et la réussite de l’entreprise.