Le Participatory Budgeting (PB) en français la budgétisation participative est un processus collaboratif d’allocation du budget du portfolio à ses flux de valeur.
Contexte du Participatory Budgeting
L’Entreprise consacre une partie de son budget total à chaque portfolio. À son tour, le Lean Portfolio Management (LPM) alloue le budget du portfolio à des flux de valeur individuels. Les flux de valeur financent les personnes et les ressources nécessaires pour réaliser la vision et la roadmap actuelles du portfolio. Les Agile Release Trains (ART) habilités font progresser les solutions et mettent en œuvre les Epics approuvés par LPM.
Le LPM établit des garde-fous budgétaires Lean (Lean Budget Guardrails) pour fournir la bonne combinaison d’investissements pour répondre à la fois aux opportunités à court terme et à la stratégie à long terme. Ces garde-corps garantissent également que les investissements importants sont approuvés et que le niveau d’investissement approprié est alloué à la technologie, à l’infrastructure et à la maintenance. Ces garde-corps et indicateurs de performance clés favorisent la prise de décision et l’exécution décentralisées tout en assurant la surveillance nécessaire.
Si cette définition qui est une traduction française de la version proposée par le framework SAFe, est propre, la mise en application n’est pas des plus simple. Cela peut d’ailleurs imposer une grosse conduite du changement.
Mise en place du PB
Pour mettre en place un bon Participatory Budgeting (PB), il est essentiel de suivre des étapes clés.
Préparer le contenu du Participatory Budgeting
La préparation du contenu est très important pour réaliser un bon Participatory Budgeting. Tout ceci sera la clé du succès business donc il ne faut vraiment pas lésiner sur les moyens et accepter la conduite du changement (quand cela est nécessaire).
Voici les éléments clés du contenu nécessaire ci-dessous.
Contexte commercial
La première étape de la préparation du contenu consiste à établir et à partager le contexte commercial. Ce contexte comprend généralement :
- l’état actuel de l’entreprise
- les thèmes stratégiques
- la vision du portefeuille.
Ces informations sont essentielles pour préparer les opportunités d’investissement à apporter au Participatory Budgeting et guider les décisions des participants. Des informations supplémentaires, telles que les feuilles de route des solutions et des portefeuilles, peuvent aider à mettre en évidence les rythmes et les moments clés.
Budget total du portfolio et garde-fous
Le budget total du portfolio est une donnée essentielle du processus du Participatory Budgeting (BP). Comment bien gérer un programme, si nous ne connaissons pas la capacité globale en sa possession ?
Celui-ci rappelle l’argent disponible pour financer les flux de valeur au sein d’un portfolio. Les budgets et les garde-corps guident la façon dont les flux de valeur dépensent de l’argent et influencent la combinaison d’opportunités d’investissement apportées au Participatory Budgeting (BP).
Investissements dans la solution de base
Les parties prenantes doivent comprendre le contexte d’investissement actuel pour budgétiser de manière responsable. Chaque budget de flux de valeur comporte deux parties :
- La solution de base : mise en place de la solution, coût du développement, support de la solution (BSI)
- Grossir le business : investissements dans la solution proposée (PSI)
Les solutions de bases (BSI) sont examinés lors du Participatory Budgeting (BP) pour s’assurer que les solutions existantes sont financées pour répondre aux besoins de l’entreprise ou identifiées pour le démantèlement. Ce budget comprend le coût du développement continu et de la maintenance de la solution. Dans certains contextes, ces coûts peuvent inclure les opérations, le support, les ventes et le marketing directement applicables à un produit ou service spécifique ou alloués à une solution en pourcentage des coûts totaux du portefeuille.
Les coûts typiques de la BSI comprennent :
- Le salaire des employés et les frais généraux de l’entreprise
- Les sous-traitants (tels que le développement externalisé)
- Les fournisseurs (tels que les solutions utilisées ou intégrées pendant le développement)
- Le matériel ou d’autres matériaux physiques, les licences et les coûts de ressources supplémentaires.
- Allocations d’entreprise pour les services partagés
- D’autres éléments de ligne requis par le portefeuille
Le LPM peut déterminer les BSI à l’aide d’un simple tableur comme représenté dans l’exemple ci-dessous. La colonne « % d’allocation » reflète le pourcentage des coûts de la chaîne de valeur alloués à une solution spécifique, offrant un moyen d’analyser ces coûts. Lorsqu’un ART crée une solution unique, le BSI est simple ; c’est simplement le coût de l’ART. Lorsqu’un ART en développe plusieurs, le LPM doit allouer les coûts de la chaîne de valeur proportionnellement à chaque solution. Un portfolio peut choisir de décomposer les BSI en éléments de ligne plus spécifiques pour identifier les domaines potentiels de gaspillage. Le LPM alloue des BSI pour une période budgétaire particulière (généralement deux fois par an). Par exemple, si la cadence des PI est tous les trois mois, alors un horizon de budgétisation typique est tous les deux PI.
A présent, les BSI de l’exemple de portfolio proposé par les équipes de SAFe. Il montre les coûts annualisés de la solution et les coûts des deux derniers PI et informe le budget demandé pour la période budgétaire des deux PI suivants.
Initiatives de solutions proposées
Les initiatives de solutions proposées (ISP) décrivent les initiatives de développement importantes nécessaires pour améliorer les solutions actuelles ou en introduire de nouvelles. Celles-ci peuvent inclure :
- Les Portfolio Epic (entreprise ou catalyseurs)
- Les Solution Epic (qui sont au-dessus des Portfolio Epic)
Les Solution Epic inférieurs au Portfolio Epic sont pris en tant que BSI, tandis que celles au-dessus du seuil sont pris en tant que PSI.
La Business Agility exige que le portfolio prenne les meilleures décisions d’investissement possibles pour les Epic en cours et nouvelles.
Par conséquent, les Epics en cours dont les coûts restants sont supérieurs au seuil sont incluses dans les PSI pour garantir que la poursuite de l’investissement est justifiée, compte tenu des conditions actuelles du marché et de l’apprentissage. Si de nouvelles opportunités ou de meilleures opportunités se présentent, l’investissement dans les Epic en cours peut être réduit ou arrêté. Les investissements antérieurs d’une période budgétaire antérieure sont des coûts irrécupérables et ignorés par le LPM lors de la prise de décision.
Établir les horizons temporels du budget
Tout processus de budgétisation doit établir l’horizon temporel de la période budgétaire. Comme indiqué précédemment, les budgets de flux de valeur sont généralement mis à jour deux fois par an (environ tous les deux PI). Étant donné que les Epic couvrent généralement les PI, ils s’inscrivent rarement dans une période de budgétisation spécifique (image ci-dessous). En conséquence, chaque Participatory Budgeting (PB) ne devrait allouer qu’une partie du coût de l’Epic susceptible d’être engagé au cours de la période budgétaire à venir.
Pour une Epic qui n’a pas encore commencé, il n’est généralement pas logique de budgétiser l’ensemble du coût de mise en œuvre estimé tant que l’hypothèse du MVP n’a pas été prouvée. Cela peut ou non être prouvé ; même si c’est le cas, une partie des investissements prévus peut se poursuivre en dehors de la période budgétaire en cours. Au fur et à mesure que le développement progresse, le coût de mise en œuvre estimé est affiné en fonction des enseignements tirés du MVP. En conséquence, le LPM ne budgétise que l’investissement de l’Epic qui devrait être engagé dans le budget à venir.
Déterminer les coûts proportionnels des Epic pour chaque chaîne de valeur
Les Epic généralement réparties sur les chaînes de valeur (Value Stream), tels que l’Epic « Move to Flutter », sont financées proportionnellement par les chaînes de valeur responsables. Dans notre exemple, le coût prévu de cet Epic est de 800 000. Si la solution bancaire de base ne nécessite que 200 000, les 600 000 restants doivent être budgétisés par l’autre flux de valeur, qui fait le reste du travail. Les allocations de coûts pour les PSI doivent être transparentes pendant le BP et permettre de calculer les budgets de flux de valeur après l’événement, comme le montre la figure suivante :
Rassemblez les participants
Le Participatory Budgeting (BP) est plus efficace lorsque des représentants divers et responsables sont impliqués. Chaque rôle apporte une perspective unique et précieuse au processus décisionnel. Les participants incluent généralement :
- LPM
- Product and Solution Management
- Epic Owners
- Enterprise and Solution Architects
- Business Owners
- Autres parties prenantes concernées, telles que la finance, le marketing ou les ventes
Le nombre total de participants est généralement fonction de la taille du portfolio. Étant donné que les négociations échouent souvent avec plus de personnes, SAFe recommande de créer des groupes de cinq à huit participants pour le Participatory Budgeting (BP). Pour promouvoir un débat et un apprentissage sains, chaque groupe doit avoir un mélange de rôles issus de différents flux de valeur.
Mener l’ordre du jour
L’événement du Participatory Budgeting (BP) suit un calendrier similaire à celui-ci sachant que les horaires s’adaptent selon la taille du portfolio :
Participer à un forum
Au début des forums du Participatory Budgeting (BP), chaque groupe de participants reçoit la liste des BSI et PSI et leurs coûts prévisionnels. Au début du forum, le groupe se voit attribuer le budget total du portfolio à allouer et chaque participant reçoit une part égale. L’objectif principal de PB est d’obtenir ces commentaires des principales parties prenantes et de déterminer la meilleure façon d’allouer le budget.
Analyser les résultats
Les résultats agrégés des forums du Participatory Budgeting (BP) sont analysés pour identifier les schémas de financement suggérés.
Voici un exemple :
Bien que les résultats du Participatory Budgeting (BP) ne déterminent pas directement les allocations budgétaires pour les flux de valeur, ils fournissent des informations essentielles dont le LPM a besoin pour prendre une décision éclairée qui maximise les résultats business du portfolio.
Certains modèles courants d’investissement incluent :
- Investir un montant constant dans une ou plusieurs solutions qui génèrent des rendements stables
- Réduire les investissements dans une solution pour investir davantage dans une solution différente avec un rendement mieux projeté
- Investir dans le démantèlement de solutions obsolètes pour libérer des ressources pour innovation
- Investir dans toutes les solutions pour réaliser un ensemble standard d’exigences business, telles que la conformité ou desservir un marché nouveau ou adjacent
- Réduire les investissements dans toutes les solutions pendant un ralentissement économique
Ces modèles ne sont pas exhaustifs, et les besoins d’un portfolio spécifique détermineront la manière dont ils gèrent les solutions investissements.
Compte tenu de ces informations, l’équipe LPM prend les décisions finales pour mettre en œuvre ces changements, notamment :
- Finaliser le budget du portefeuille
- Allouer des fonds aux flux de valeur
- Vérifier que les investissements sont alignés sur les Lean budget guardrails
- Collaborer avec les ressources humaines, les finances, le juridique, les opérations et tout autre groupes
Les flux de valeur se préparent généralement à ces changements pendant le PI actuel et les mettent en œuvre au début du PI suivant.
Ajustement dynamique des flux de valeur dans les budgets approuvés
Une fois que le LPM a finalisé les budgets en fonction de l’analyse, les flux de valeur (Value Stream) ajustent leur travail de manière dynamique pour tenir compte des faits actuels, du contexte local et des résultats commerciaux émergents.
Article écrit avec des traduction depuis l’original de SAFe : Article
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