La cohésion de l’équipe avec le modèle de Tuckman

Modèle de Tuckman
Modèle de Tuckman

Le docteur Bruce Wayne Tuckman a proposé un modèle sur la cohésion de l’équipe appelé le modèle de Tuckman. Il est intéressant de voir ce modèle qui se base sur le résultat d’une analyse de plus de 50 études sur la théorie des équipes.

Avant d’aller plus loin, sachez que le docteur Bruce Wayne Tuckman est un psycho-sociologue américain très reconnu dans sa profession.

Le modèle de Tuckman

Le modèle de Tuckman n’est pas récent ; il est apparu en 1965. Il proposait 4 étapes dans la construction de la cohésion d’un petit groupe : Forming (formation) – storming (tension) – norming (normalisation) – performing (exécution).

modèle de Tuckman
modèle de Tuckman

En 1977, une cinquième étape Adjourning (dissolution) a été ajouté au modèle.

Nous allons à présent voir en quoi consiste ces 5 étapes ensemble car bien que ce modèle date un peu, il reste cohérent avec ce que nous pouvons rencontrer aujourd’hui au sein de nos structures.

Certains coachs agiles vont se baser sur ce modèle pour amener le coaching des nouvelles équipes.

Modèle de Tuckman : 1/ Formation

Quand un groupe se forme, il doit apprendre à se découvrir. Les interactions doivent se construire entre les différents membres de ce groupe ce qui peut prendre un peu de temps. Plus le groupe qui se forme est grand, plus les interactions seront nombreuses.

interactions équipe stable
interactions équipe stable

Lors de cette étape de cohésion d’équipes, nous allons voir également des profils émerger : des leader, des suiveurs, des râleurs… Les individus vont également se placer dans des cases et définir leurs responsabilités au sein du groupe.

Cette étape est intéressante car il est parfois surprenant de voir la voix que prend certains profils qui ne semblaient pas se profiler dans ce sens.

Dans des équipes, des connexions émotionnelles vont également se mettre en place. Certains individus du groupe vont se trouver des points communs qui créeront des liens plus ou moins forts.

Il est assez rare que les tensions arrivent dans cette phase de découvertes entre les membres de l’équipe. Cette étape est celle de lé découverte donc plutôt motivante pour l’ensemble de l’équipe.

Modèle de Tuckman : 2/ Tension

Il arrive toujours une période où la situation finit par se dégrader pour de multiples raisons possibles :

  • lassitude d’un fonctionnement monotone
  • une nouvelle échéance annoncée dans un délai très court
  • mission et objectifs de moins en moins clairs
  • des guerres d’ego entre membres
  • un membre qui acceptent de moins moins le comportement d’un autre
  • des périodes difficiles périodiques dans certains secteurs

Le bonheur des démarrages de projet finit toujours par diminuer peu à peu ; cela est d’autant plus vrai sur des projets très innovants que ce soit sur des aspects métiers ou des aspects techniques.

Dans une équipe agile, le coach agile et le scrum master devront être vigilants pour faire face aux éventuelles tensions entre membres, de s’assurer que l’amélioration continue a bien pris, de renouveler les pratiques pour redonner régulièrement du renouveau au fonctionnement…

Si ces travaux ne sont pas mis en oeuvre, cette deuxième étape risque de perdurer quelques temps.

Modèle de Tuckman : 3/ Normalisation

Les équipes qui passent l’étape 2 du modèle vivront une nouvelle étape encore différente des précédentes. Elle sera moins attractive que la première étape mais également moins stressante que la seconde.

Le scrum master (ou/et coach agile) ne devra pas hésiter à faire des Team Building de temps en temps, a amener l’équipe à être réellement autonome sur son organisation et son amélioration continue.

Dans cette phase, il sera indispensable de bien amener des éléments essentiels au bien être des employés selon de nombreuses études :

  • un salaire bien annexé aux compétences
  • développement des compétences
  • l’autonomie et la responsabilisation
  • une bonne communication
  • la reconnaissance du travail réalisé
  • les conditions de travail

De plus en plus de grosses entreprises aujourd’hui investissent dans le bien être de leurs employés ce qui aide considérablement à aller dans ce sens ; en revanche, il n’est pas rare que la partie salaire soit encore sous estimé.

Modèle de Tuckman : 4/ Exécution

Quand le groupe est dans les meilleures conditions pour travailler, elle fini par passer par cette phase où la productivité va augmenter au fur et à mesure. La gouvernance est claire entre les individus, les interactions sont construites et les liens se renforcent entre les membres de l’équipe.

Si l’équipe ne sera plus dans la phase de découverte souvent très attractive, elle sera en revanche très soudée autour des mêmes objectifs. Il n’est pas rare de voir la productivité s’améliorer de semaines en semaines lors de cette phase.

Modèle de Tuckman : 5/ Dissolution

Malheureusement les groupes ne sont pas éternels et ils finissent par entrer dans cette cinquième étape toujours problématique pour les entreprises. Parfois des évènements vont mettre l’ensemble du groupe en danger.

Dans la passé, un départ concrétisé dans une équipe a amené au départ de 50% de l’équipe (7 membres) dans les six mois. L’entreprise connaissait les dangers mais n’a jamais voulu y faire face en espérant que ce moment arrivera le plus tard possible.

Heureusement aujourd’hui, je vois de plus en plus d’entreprises faire attention à ce type de problème et à bien réfléchir à ses choix. Je vois d’ailleurs l’effet inverse en ce moment. Une entreprise a pris la décision de garder un membre de l’équipe que certains décisionnaires n’apprécient pas pour éviter un départ massif au sein de l’équipe ; en effet, celui-ci est très apprécié par l’équipe et le risque est réel.

Mais doit-on prévoir la mort de chaque équipe ?

Certains manager sans l’avouer ouvertement misent sur des équipes qui auront une durée de vie limitée (1,5 ans à 2 ans) car pensent que ces équipes perdront de leur performance avec le temps. Je vous laisse seuls juges de cette pensée.

Cependant, dans le monde de l’IT en région parisienne ou sur Genève, il devient extrêmement rare de voir des équipes survivre au delà de 2 ans d’existence. Le turn-over est très important et il devient très difficile d’y faire face ; les profils IT s’arrachent dans ces villes donc le niveau d’exigence de ces profils est très élevé.

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A propos Judicaël Paquet 491 Articles
  Paquet Judicaël (coach agile et devops sénior) Mes activités en France et en Suisse : - architecte de transformation agile - formations agiles personnalisées - sensibilisations et coaching de manager - audits de maturité agile et de situations - coaching agile (équipes, orga, product owner, scrum master, coach agile) Spécialités : scrum, kanban, management 3.0, agilité à l’échelle, lean startup, méthode agile. [Suisse/France]

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